2020年01月13日

Huawei Freebuds 3 Review

一年ぶりのブログがイヤホンのレビューで大変恐縮なのだが、それくらい感動したということで許していただきたい。

年末中国に戻ったときに、HuaWei Freebuds 3を購入した。




今までかなりのイヤホン・ヘッドホンを使ってきたが、コールをするという観点からは他を寄せ付けないパフォーマンスだった。

  • コールのクオリティが圧倒的に高い。かなりうるさいところでコールしても、向こう側にクリアに伝わる。向こうの声を結構聞こえる。噂によると骨伝導を使っているらしい
  • ペアリングが一瞬でできる。コールが来たときに、イヤホンを取り出して受信するまでの時間は主にブルートゥースのペアリングにかかっている。他のイヤホンより圧倒的に早いし、2つのデバイスをつなげたときにノイズも発生しない
改善点としては
  • Software関連が弱い。Huawei AIというアプリがあるが、機能が貧弱。タッチでショートカットの操作ができるが、これもいまいち
  • ノイズキャンセル機能はおまけ、期待しないほうがいい。つけた瞬間はいいが、だんだんおかしくなってくる
結論として、アンドロイドイヤホンの中では圧倒的なパフォーマンスだ。嬉しいサプライズとして、"OK Google"でアシスタントを呼ぶ頻度が大幅に高まり、AR的な使い方が定着した。こんなに素晴らしい商品なのに、日本ではランキングのTop20にも入っていないらしい。
米国では米中貿易摩擦の関係で公式ルートでは発売されていない。

下記、他に持っている、使ったことのあるイヤホンをご参考までに軽くレビューしたい

Bose Q35




ヘッドホンの中の王者。ノイズキャンセル機能は申し分ない。コールの音声も全世代から改善されているが、まだまだ重要なコールでは使えない。夏に使うと暑い

Bose SoundSport



ランニング用。SonyのWF-1000Xに比べてケースからの装着が簡単。耳からも落ちにくい

Bose SoundSport wireless


同じくランニング用。出張が多いので、スーツケースに常に入っている

Bose QuietComfort 20


ずいぶん長く愛用していたが、最近の携帯はオーディオ端子が入らないので退役

BOSE NOISE-MASKING SLEEPBUDS


コンセプトはいいが、出来はいまいち。まずはブルートゥースのコネクションが不安定。また充電のコネクションも不安定。ホワイトノイズしか出せず、ノイズキャンセル機能がないのも残念。





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2018年10月16日

The Vietnam War

PBSのベトナム戦争を描いたドキュメンタリーシリーズを見た。
全部で10話。非常によく取れていると思う。

色々と思うところがあるので、書き残しておきたい


・資源の奪い合いでもなく、国も防衛でもなく、単なるイデオロギーのための戦争


古くから戦争は領土拡大、資源獲得のためにあった。攻められた側は国の防衛のために戦う。ベトナム戦争はこれらの目的の何れにも該当しない非常に不可解な戦争だ。共産主義というマルクスが発明したイデオロギーを防ぐために、250万人近くの命が失われた。イデオロギーは、時代によって進化する。今やベトナムもドイモイ政策のお陰で市場経済に移行。果たして何のために米国が戦ったのか。


・戦争の発端は非常に些細なものから始まる


米国の最初の軍事行動は、双方の誤解によってスタートした。当時、両国の緊張関係はあったが、どちかも戦争には否定的であって、それをなんとか回避しようとしていた。残念ながら双方間のコミュニケーションチャネルがないので、相手が本気で戦争を仕掛けていると思い込み、弱気に対応したら不味いということで、ズルズルと戦争が拡大して行った。外交チャネルの重要性を感じる。今日における、各国間の摩擦も、ひょっとした拍子で全面戦争に拡散する可能性がある


・米国の情報公開は徹底されており、過去の大統領の肉声がテープに残っている


PBSのドキュメンタリーの中で、過去の大統領のプライベートの電話録音がよく引用されている。どんなにセンシティブな内容でも、処分されていないのはすごい。歴史は時間が経つとともに、都合のいいように書き換えるのが常だが、ファクトが残っているとそれが限りなく難しくなる。IoT化している現在、仮にすべてのデータが残されるのであれば、歴史学者が解釈できる範囲は随分と狭くなるだろう。


・国が存続するためには、国民のサポートが不可欠。軍事力ではない


南ベトナムは初期から米国の多大な軍事的支援を受けていたのだが、政府が腐敗していて圧倒的不人気だった。数十回のクーデターが起こり、国民に支持された政府はついに生まれなかった。民主主義でも独裁政権でも結局のところ、国民のサポートがないと何もできない。独裁政権は0・1で極端に政権が反応するが、民主主義は段階的にそれを吸収するの違いしかない。初期から米国はそれを認識していたにも関わらず、支援を続けていたのは、政治家の限界を示している


・民主主義において、大統領の最重要課題は選挙


大統領のテープの中で、選挙に勝つためというフレーズが頻繁に出てくる。事実、ニクソンは平和をもたらす機会があったが、選挙のために何回も意図的にパスした。勿論選挙が公正という前提であれば、選挙の結果は民意なので、それを重視するのは間違いはないのだが、局所的に機能していない場面が見受けられる。四半期決算を追う上場企業のCEOに近い。歴史に残る大統領は、選挙を超えた大義を見出さないといけないのではないか

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2018年09月30日

Product driven organization

プロダクトは分かってそうでいて、スタートアップをやればやるほど、実は全然分かっていないということを実感させてくれる領域だ。

恐らくYCが流行り始めてきたことから、プロダクトの重要性が強調されるようになり、プロダクトマネジャーという職種が台頭してきた。僕が中国で起業していたころは、少なくとも中国と日本では所謂プロダクトドリブンの組織は殆ど存在しなかったと思う(一部の例外は、Baiduやテンセント)。故に、米国のビジネススクールに来てから、プロダクトマネジャーの人気度合いに驚いたものだ。投資銀行、コンサルと並ぶほど、テックカンパニーでのプロダクトマネジャーは人気が熱い。なぜなら、米国で成功しているテックカンパニーの殆どはすでにプロダクトドリブンの組織なっていて、プロダクト出身の人が出世し、あるいはスタートアップを作って成功している事例が多数あるからだ。

では、プロダクトドリブンとはどういうことで、なぜそれが重要なのか。

一般的なスタートアップは、プロダクトがないところからスタートする。まずはプロトタイプを作るわけだが、誰がどういう風に使ってくれるか(Use Case)がわからないので、色々とインタビューして、パイロットとかやったりする。それで復元可能かつ市場が大きいUse Caseに焦点を当てて、プロダクトをどんどん進化させていくことで、Recurring Revenueを伸ばしていく。これが一般的なスタートアップの成長の仕方で、特にSaaS系の会社はほとんどがそうだ。極端に言うと、初期の頃はクライアントインタビューとプロダクト開発しかやらないのが、YCの哲学である。

プロダクトドリブンが何故難しいのか。売上が一億くらい超えてくると、売っているプロダクトは何かしらの需要があるということが分かってくる。勿論そのプロダクトが最適解である可能性は低いが、とりあえず何かしらのユーズケースは発見しているということだ。売上が一億円を超えてくると、いろんなクライアントがカスタマイゼーションを要求してくる。特にB2Bだと、著名で先進的なクライアントほどそういう傾向が強い。そうするとスタートアップは舞い上がってしまい、契約が取れるのであれば、何でもやりますと二つ返事をしてしまう傾向がある。その結果最初は一個しかなかったプロダクトが徐々に増えてきて、やがては各クライアントが使うプロダクトが全く違うものになってくる。これがクライアントドリブンの典型的な症状だ。

カスタムされたプロダクトはスケールもしないし、リピートもしないので、バリエーションは低い。プロダクトが分散してくると、それぞれのプロダクトの質が下がるし、エンジニアの納期も遅れがちになる。特にロードマップがクライアントに左右されると、エンジニアリングチームの生産性は一気に下る。じゃあ、プロダクトを一本に絞ればいいじゃないかという話になるのだが、初期のスタートアップは、大体創業者・ビジネスオーナーがプロダクトの決定をしているので、売上を上げるためにどうしてもクライアントの要求を優先してしまう。実際体験してみるとわかるが、クライアントの要求を断って、売上を下げる決断をするのは容易ではない。特にスタートアップのキャッシュポジションが少なく、自分がそのクライアントを担当している場合だ。

これを解決するには、プロダクトマネジャーが、プロダクトの仕様とロードマップを決めるように組織を作り変える必要がある。プロダクトマネジャーが営業と開発の双方の意見を聞き、自らクライアントのフィードバックをもとに、プロダクトのロードマップを決める。そして、よっぽどのことがない限り、一旦決めたロードマップはその四半期の間は変更しない。これが難しいのは、プロダクトマネジャーはだいたい10人以上の組織になってから採用する業種で、その前に営業と開発の古株がいることである。さらにCEOが営業隊長を兼任している場合も少なくない。となると、プロダクトマネジャーは先輩や上司の意見と異なることをいうことが、半分仕事になるので、強い意志がないとなかなか務まらない職種になる。なによりも重要なのは、プロダクトが中心となって、ロードマップを決めるカルチャーを、リーダーシップチームが醸成することだ。

難しいのは、いつプロダクトドリブンの組織に移行するか。初期のころは、PDCAを迅速に回すのが必要なので、プロダクトの強調しすぎると却って回り道になる。だが、現状的には、プロダクトドリブンの組織への移行が遅れたケースがほとんどではないだろうか。

スタートアップの定義するのは、究極的にはGrowthであり、そのGrowthを支えるのは、強いProductである。スケールできるプロダクトがない限り、スタートアップは急速に成長しない。逆説的にいうと、プロダクトはスタートアップ(テックカンパニー)にとっては極めて重要だが、他の業界ではそうでもないということだ。

最近日本でもじわじわと広がってきたプロダクトマネジャーという職種。プロダクトドリブンの組織で、世界を目指すスタートアップが増えることを祈る。

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2018年09月18日

Evolution of the management team

今日の午後にMITでSTEX25の定例会に出席した。月に一回、MIT出身のファンダーが集まっていろんな課題を話すわけだが、今日はあるファンダーが初期に採用した経営メンバーの処遇について皆に意見を求めていた。


彼女の話を要約すると、チームが20人近くになり、正式なレポーティングラインを作り始めたら、初期に採用したコアメンバーの一部が今後の組織に成長にマッチしないことが判明した。どうするべきなのか。

我々も数回似たような課題に直面してきたので、恐らくこれはスタートアップにおいて、かなりの頻度で出現する課題なのだろう。選択肢は2つしかない。

1. そのメンバーを解雇し、新しいメンバーを採用する
2. そのメンバーの上に誰か採用し、彼もしくは彼女の守備範囲を狭める

何れとも難しい会話になることは確実だ。一般的な流れとしてはオプション2を目指すが、そのメンバーのモチベーションが下がり、自分からやめてしまうパターン。しかしこのパターンだと組織がゴタゴタした状態が数ヶ月続くので、こうなるとわかっていたらまだオプション1を取ったほうがよい。

うまく成長しているスタートアップは、確実に個々人の成長よりも早く成長する。スタートアップは組織であり、人材の集合体はお互いにシナジーを生み出し、個々人を超えたものを作り出す。我々生身の人間の成長なあくまで線形にしか伸びないが、組織の成長は指数関数的に実現する。故に、このような経営チームの世代交代というのはほぼ避けられない。だとすると、採用した瞬間からこういった世代交代を念頭に、給与やストックオプションの設計、評価制度・コミュニケーションを作っておかないといけない。

この原則に唯一当てはまらないのが、ファンダーである。なぜならファンダーはビジョンを作り、それを伝導する人間であり、ビジョンは思いつく限りいくらでも拡張できる。一方経験やスキルセットの拡張には限界がある。なので、ファンダーは自分よりも遥かに経験のある経営メンバーを採用できるのである。

先週久しぶりにUSVのFred Wilsonと会ったが、彼が過去にこのトピックに関して、とてもよいブログ記事を書いたので、最後に紹介しておきたい
https://avc.com/2017/01/from-the-archives-turning-your-team/

posted by Canicula at 07:21| Comment(0) | Start-up in reality | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2018年07月15日

Introduction to Computer Vision at Udacity

昨年末に始めて、今日やっと修了したUdacityのコンピュータービジョンのイントロコース
https://www.udacity.com/course/introduction-to-computer-vision--ud810
Georgia Techの名門教授が教える授業を無料で受けられるのはすごい。久しぶりにMatlabで色々弄ってみた。

米国における教育費は増加の一途を辿っており、過去50年で学費は5−7倍程度増加した(インフレ率も考慮して)。70%を超える学生は教育ローンを抱えており、教育ローンの総額が米国GDPの8%近くとなっている。教育ローンはすでに自動車ローンの総額よりも大きく、消費者向けローンの総額の2割り程度に達している。確かに米国の高等教育機関の質は高いのだが、お値段も非常に高い。

リモートで受けるオンライン授業の難点は、学生はサボってしまったり、横のつながりができないことだったり、壁にぶつかった時に答えてくれる人が居ないなど多々ある。物価の安いところに大学を作り、授業自体は全部Udacity等から無料で拝借し、TAだけ米国トップクラスの大学と同等程度に配属するモデルは果たして成り立つのだろうか。研究成果は乏しいと思うが、実用的な教育という観点ではかなりコストパーフォーマンスが良いのではないか。

医療、教育など規制でガチガチの業界は、今まで殆ど競争に晒されてこなかったが、グローバル化が更に加速すると一気に変わる可能性が生まれてくる。


posted by Canicula at 04:52| Comment(0) | 雑記・随筆 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2018年07月02日

Why we need OKR

1999年の夏、Googleは初めてのInstitutional Investor Roundを実施した。$25MをKPCBとSequoiaから集めた。今では伝説となったJohn DoerrはGoogleの取締役会に入り、2つの助言を行った。
”新しくCEOを雇え”、”OKRを導入しろ
この2つの助言のどれがより重要だったのかは定かではないが、Googleは2001年にEric SchmidtをCEOとして迎え、2003年にIPOを行った。

うちの会社も2016年あたりからOKRを導入し、日本でも2017年の頭から運用をしている。なぜOKRを導入したのか、以下に効果的に運用するのか、そのあたりについて書いてみたい。

OKRには2つの大きなメリットがあると思う。

1. 会社全体のアライメントが取りやすくなる
2. 個々人のOwnershipが確保しやすくなる

まず一つ目についてだが、会社全体の目標と各部門の目標と個々人の目標のアライメントを取ることは極めて重要だ。会社組織は結局は人の集まりなので、個々人の努力の積み重ねが会社の発展につながる。個々人がばらばらに頑張っていても、会社は全く前に進まない。スタートアップは組織が小さいので、アライメントが取りやすそうだが、実際のところ会社の目標がコロコロ変わるので、アライメントを常に保つことは非常に難しい。OKRを導入することで、毎四半期会社全体目標の設定と部門・個々人の目標設定がセットで行われることになり、その後もOne on Oneで微調整がされていくので、全く違うことを個々人がやっている可能性は大分下がる

次は二つ目のポイントに関して。まずは前提として、少数精鋭で自分で考えて動ける優秀な人材しか取らないという採用方針がないといけない。労働集約型産業におけるOKRの導入は意味がない。そういった優秀な人材は、マイクロマネージされるのを嫌がる。OKRでObjective及びKey Resultsをアラインすることで、”How”の部分に関しては個々人に自由に考えて動いてもらうことが可能になる。マネージャーの管理コストも減るし、一石二鳥だ。こういった優秀な人材は、志が高く、任せてもらえばもらうほど、どんどんやる気が出て、会社への貢献も大きくなる。OKRはOwnershipの確保による、生産性の工場に極めて効果的だ。

実際にどうやって導入するのかについては、Google本家のこちらのサイトが詳しいので、ぜひご覧頂きたい。

動画のほうが理解が進む方はこちらを


よくある議論として、如何にパフォーマンスレビューとの整合性を取るのかと言うものがある。僕の答えは、両者は一切関係がないということを、社内で繰り返し示すというものだ。パフォーマンスレビューは、昇進等の人事判断に直結しており、あくまで評価が主な目的。OKRは評価が目的ではなく、エンゲージメントを高めるツールである。故にOKRは6−7割の達成度合いが理想とされている。OKRとパフォーマンスレビューが混ざってしまうと、自分の給料やタイトルに直結するパフォーマンスレビューの優先順位がどうしても高くなってしまい、OKRがパフォーマンスレビューに吸収されてしまう。

OKRが効果的に運用されるためには、上司部下間の定期的なOne on Oneの運営が不可欠である。その際に使い勝手がよいツールを提供し、OKRの内容に定期的にアクセスし、Key Resultsを定期的にアップデートすることのバリアは極限まで下げることが重要だ。Googleのサイトでは、Google Docによる管理を勧めているが、我々はいまJiraのなかにUpraiseをいうアプリを入れて管理している。正直どっちも微妙な感じであり、これはというOKR管理ツールがあれば、ぜひ教えて頂きたい。


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2018年06月24日

Principles: Life and Work


Principles: Life and Work。この本は、世界トップレベルのヘッジファンドBridgewaterのファンダーであるRay Dalioが、彼の人生における重要なPrinciplesを纏めたものだ。



米国の去年のベストセラーであり、中国でもかなり売れている。個人的には昨年読んだ本の中で、最も役に立っている本。なぜ未だに和訳版が出ていないのか不思議でならない。

本は長すぎて読めないという方に幾つかのリソースをシェアしたい

まずは30分でPrinciplesをざっくり習得できるYoutube動画。Ray本人が監修している



次はHBSのBridgewaterのケース。会社をPrinciplesで以下に運営するかに視点が置かれているが、動画もあるので、かなりわかりやすい

https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=44831

最後に僕がKindleで本を読んだ時にメモしたハイライト。これは参考になると思った方は、ぜひ本をご購入ください。

To be a successful entrepreneur, the same is true: One also has to be an independent thinker who correctly bets against the consensus, which means being painfully wrong a fair amount.

1. Put our honest thoughts out on the table, 2. Have thoughtful disagreements in which people are willing to shift their opinions as they learn, and 3. Have agreed-upon ways of deciding (e.g., voting, having clear authorities) if disagreements remain so that we can move beyond them without resentments. I believe that for any organization or for any relationship to be great, these things are required. I also believe that for a group decision-making system to be effective, the people using it have to believe that it’s fair.

Over time I learned that getting more out of life wasn’t just a matter of working harder at it. It was much more a matter of working effectively, because working effectively could increase my capacity by hundreds of times.
(p. 135)

Pain + Reflection = Progress. There is no avoiding pain, especially if you’re going after ambitious goals. Believe it or not, you are lucky to feel that kind of pain if you approach it correctly, because it is a signal that you need to find solutions so you can progress. If you can develop a reflexive reaction to psychic pain that causes you to reflect on it rather than avoid it, it will lead to your rapid learning/evolving.
(p. 152)

1. Don’t confuse what you wish were true with what is really true. 2. Don’t worry about looking good−worry instead about achieving your goals. 3. Don’t overweight first-order consequences relative to second- and third-order ones. 4. Don’t let pain stand in the way of progress. 5. Don’t blame bad outcomes on anyone but yourself.
(p. 162)

Proximate causes are typically the actions (or lack of actions) that lead to problems, so they are described with verbs (I missed the train because I didn’t check the train schedule). Root causes run much deeper and they are typically described with adjectives (I didn’t check the train schedule because I am forgetful). You can only truly solve your problems by removing their root causes, and to do that, you must distinguish the symptoms from the disease.
(p. 176)

you can’t make a great decision without swimming for a while in a state of “not knowing.”
(p. 188)

Recognize that decision making is a two-step process: First take in all the relevant information, then decide. Most people are reluctant to take in information that is inconsistent with what they have already concluded. When I ask why, a common answer is: “I want to make up my own mind.” These people seem to think that considering opposing views will somehow threaten their ability to decide what they want to do. Nothing could be further from the truth. Taking in others’ perspectives in order to consider them in no way reduces your freedom to think independently and make your own decisions. It will just broaden your perspective as you make them.
(p. 188)

Everything looks bigger up close . In all aspects of life , what’s happening today seems like a much bigger deal than it will appear in retrospect . That’s why it helps to step back to gain perspective and sometimes defer a decision until some time passes .
(p. 238)

Create a Culture in Which It Is Okay to Make Mistakes and Unacceptable Not to Learn from Them
(p. 281)

Don’t pay as much attention to people’s conclusions as to the reasoning that led them to their conclusions
(p. 283)

Beware of paying too much attention to what is coming at you and not enough attention to your machine. e. Don’t get distracted by shiny objects. 10.2 Remember that for every case you deal with, your approach should have two purposes: 1) to move you closer to your goal, and 2) to train and test your machine (i.e., your people and your design).
(p. 289)

Design and oversee a machine to perceive whether things are good enough or not good enough, or do it yourself. a. Assign people the job of perceiving problems, give them time to investigate, and make sure they have independent reporting lines so that they can convey problems without any fear of recrimination.
(p. 291)

To distinguish between a capacity issue and a capability issue, imagine how the person would perform at that particular function if they had ample capacity.
(p. 292)

Make departments as self-sufficient as possible so that they have control over the resources they need to achieve their goals.
(p. 293)

Remember that almost everything will take more time and cost more money than you expect.
(p. 294)

1 ) having clear goals , 2 ) identifying the problems preventing the goals from being achieved , 3 ) diagnosing what parts of the machine ( i.e . , which people or which designs ) are not working well , 4 ) designing changes , and 5 ) doing what is needed . This is the fastest and most efficient way that an organization improves .
(p. 302)

Start by writing down your mistakes and connecting the dots between them . Then write down your “ one big challenge , ” the weakness that stands the most in the way of your getting what you want .
(pp. 352-353)


Remember this : The pain is all in your head . If you want to evolve , you need to go where the problems and the pain are . By confronting the pain , you will see more clearly the paradoxes and problems you face . Reflecting on them and resolving them will give you wisdom . The harder the pain and the challenge , the better .
(p. 353)

If either party to a disagreement is too emotional to be logical , the conversation should be deferred . Pausing a few hours or even a few days in cases where decisions do not have to be made immediately is sometimes the best approach .
(p. 364)

understand that to be truly successful I need to be like a conductor of people , many of whom ( if not all ) can play their instruments better than I can − and that if I was a really great conductor , I would also be able to find a better conductor than me and hire him or her . My ultimate goal is to create a machine that works so well that I can just sit back and watch beauty happen .
(p. 400)

When putting someone in a position of responsibility , make sure their incentives are aligned with their responsibilities and they experience the consequences of the outcomes they produce . As an example , structure their deals so that they do well or badly based on how well or badly you do in the areas they are responsible for . This is fundamental for good management .
(p. 402)

a . Think through which values , abilities , and skills you are looking for ( in that order ) . Values are the deep - seated beliefs that motivate behaviors and determine people’s compatibilities with each other .
(p. 407)

d . For performance reviews , start from specific cases , look for patterns , and get in sync with the person being reviewed by looking at the evidence together . While feedback should be constant , reviews are typically periodic ; their purpose is to bring together the accumulated evidence of what a person is like as it pertains to their job performance .
(p. 432)

In constructing your metrics , imagine the most important questions you need answered in order to know how things are going and imagine what numbers will give you the answers to them . Don’t look at the numbers that you have and try to adapt them to your purposes , because you won’t get what you need . Instead start with the most important questions and imagine the metrics that will answer them . Remember that any single metric can mislead ; you need enough evidence to establish patterns . And of course the information that goes into the metrics must be assessed for accuracy . A reluctance to be critical can be detected by looking at the average grade each grader gives ; those giving higher average grades might be easy graders and vice versa . Similarly helpful are “ forced rankings , ” in which people must rank co - worker performance from best to worst . Forced rankings are essentially the same thing as “ grading on a curve . ” Metrics that allow for independent grading across departments and groups are especially valuable . d .
(p. 452)


a . Remember who has what responsibilities . While that might sound obvious , people often fail to stick to their own responsibilities . Even senior people in organizations sometimes act like young kids just learning to play soccer , running after the ball in an effort to help but forgetting what position they are supposed to play . This can undermine rather than improve performance . So make sure that people remember how the team is supposed to work and play their positions well .
(pp. 457-458)

It’s a basic reality that if you don’t experience the consequences of your actions , you’ll take less ownership of them .
(p. 462)

Every key person should have at least one person who can replace him or her . It’s best to have those people designated as likely successors and to have them apprentice and help in doing those jobs .
(p. 463)

There is no greater failure than to fail to escalate a responsibility you cannot handle .
(p. 471)

To diagnose well , ask the following questions : 1 . Is the outcome good or bad ? 2 . Who is responsible for the outcome ? 3 . If the outcome is bad , is the Responsible Party incapable and / or is the design bad ?
(p. 485)
Importantly , ask yourself this question : If X attribute is done well next time , will the bad outcome still occur ? This is a good way of making sure you are logically connecting the outcome back to the case . Think of it this way : If your mechanic replaced that part in your car , would that fix it ?
(p. 487)

Virtually nothing goes according to plan because one doesn’t plan for the things that go wrong .
(p. 516)

Good metrics come about by first thinking of what information you need to answer your pressing questions and then figuring out how to get it . They do not come about by gathering information and putting it together to see what it tells you . At Bridgewater , we talk about four helpful steps to creating good metrics : 1 ) know what goal your business is achieving , 2 ) understand the process for getting to the goal ( your “ machine ” with its people and design ) , 3 ) identify the key parts in the process that are the best places to measure , so you know how your machine is working to achieve that goal , and 4 ) explore how to create levers , tied to those key metrics , that allow you to adjust your process and change your outcomes . To that end , we encourage employees to construct our metrics in conjunction with process flow diagrams and procedures manuals .
(p. 543)

1. Have clear goals. 2. Identify and don’t tolerate the problems that stand in the way of your achieving those goals. 3. Accurately diagnose the problems to get at their root causes. 4. Design plans that will get you around them. 5. Do what’s necessary to push these designs through to results.
(pp. 169-170)


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2018年06月04日

People is everything. Recruiting at start-ups.

お金のトピックの後は、採用の話に関して。Founder/CEOはキャッシュを切らせずに、いいチームを作り、大きなビジョンをしっかり示すことが仕事だと誰かから聞いた。資金調達と採用がうまく行けばとりあえずは合格点ということだ。

採用・人事の原則として、"Hire slow, Fire fast"というものがある。これは有名なフレーズなので、だいぶ前から知っていたが、多大な学費を払ってやっと実感が伴ってきた。

いまチームが50人を超えてきており、解雇も累計10人以上はしたと思う。周りの経営メンバーに聞いても、解雇が早すぎたということを後悔する人は聞いたことがない。大体解雇する前にあれこれ悩むのだが、解雇した直後から圧倒的な爽快感に包まれるのだ。悩む理由は大体一緒で、解雇したら代わりの人が見つかりにくいから生産性が落ちるんじゃないか、解雇する・引き継ぐ手続きが面倒くさいんじゃないか、解雇する際に感傷的になってしまうんじゃないか、などなど。

今まで人を解雇したことがないというマネージャーも多く、"Hire slow, Fire fast"を唱えるだけではなく、実際に解雇を容易にする環境整備が重要である。まずはデキる人事を社内に抱え、感覚的にはボタン一つかつリーガルリスクゼロで、成果の出ない従業員を解雇する体制を整えることが必要だ。プロセスが簡素化されると、マネージャーの意思決定は、より客観的な事実(従業員のパフォーマンス)に基いて行える。それと同時にパワフルな採用マシーンを用意し、解雇して後にすぐに補充できる体制を用意してあげることも必要である。有名な話では、Netflixやザッポスが入社後の初期に、パフォームしない従業員に対して、手厚い退職金を積んで送り出すのも、似たような目的なのだろう。入社して3ヶ月でパフォームしない従業員が、その後パフォームすることは滅多にない。マネージャーは大抵フィードバックを与えて、パフォーマンスレビューのプランに入れて様子を見ると主張するが、少なくとも我々の会社ではそれがうまく行った試しがない。ハードスキルはともかく、大人の人間はなかなかそう簡単には良くも悪くも変わらないのだ。

パフォームしない従業員を放置しておくと、チーム全体の生産性が最終的にはその従業員と同様のレベルまで悪化する。マネージャーが明言しなくても、大体チームメンバーはお互いのパフォーマンスをよく把握しており、適切なアクションが取られないとすぐチーム全体のモチベーションの低下につながってしまう。もしパフォーマンスのみならず、カルチャー的にもミスマッチがあった場合、ダメージは更に致命的となり、一定程度進行すると外科手術を行わないと回復不能に陥る。

解雇と同時に進めなければならないのは、採用である。経営幹部の話はまた少し異なってくるので、ここではVP/Directorレベルまでの採用にフォーカスする。殆どのスタートアップは圧倒的に無名なので、採用は単なる面接ではなく、アトラクトの要素も多々兼ねている。ここの認識がズレていると、ワンランク低い人材しか取れなくなるので、営業の意識を持って取り組まないといけない。一番良いソーシングは、まだ転職活動を始めていない、パッシブな人材に一番最初にリーチ・アウトすることだ。このアプローチをうまく進めると、グーグルやフェースブック等の大企業とのオファー競争に巻き込まれなくて済むので、クロージングのコンバージョンは上がる。しかし、このアプローチをすすめるには多大な時間と労力がかかる上に、募集しているそれぞれの役職に対して深い理解がなければ行けない。一人のリクルーターではカバー仕切れない場合が殆どだと思うので、外部のリクルーターも併用するしかない。

採用ではどういうポイントに注目するのか。役職によって勿論異なるし、採用面接のベスト・プラクティス的なものはフル活用したほうがいいが、僕の経験からすると、我々のプロダクト・ビジョンへの共感度及びカルチャーフィトが最も重要であり、役職によっては地頭の良さ(学習能力)も極めて重要だ。少なくとも我々の業界においては、業界経験は殆ど必要ない。勿論社内に数名業界のエキスパートは必要だが、他はすべて他業界かの採用で全く問題ない。事実昨年の人事評価でA評価だった従業員のバックグラウンドを調べてみたところ、誰一人テレビ・メディア業界の出身者はいなかった。パッションやカルチャーフィットは、入社後の改善がほぼ見込めないので、面接中に見極める必要がある。

候補者を絞った段階で、クロージングに入っていくわけだが、オファーを出す前に必ずバックグラウンドチェックとレファレンスチェックを行うべき。我々はこれで過去痛い思いをしており(詳細は割愛するが)、いま全部の最終段階の候補者に対して行っている。またよくある議論で、この候補者はちょっとまだ我々の要求レベルに達していないけど、業務が山積みで猫の手も借りたいので、とりあえず採用したほうがいいんじゃないかというものがあるが、採用を焦ると確実に失敗する。失敗したと認めるまでに2−3ヶ月はかかり、その後再度採用を開始し、引き継ぎが完了するまでにまた2−3ヶ月はかかるので、半年はロスしてしまう。まさに急げば回れだ。

最終的にオファーを出して、候補者に受諾してもらうわけだが、ここで最も有効な手段はいろんな人(社内、社外)含めて口説いてもらうことだ。オファーを出した瞬間に、今まであったことのある人全員からお祝いのメールを送り、可能であれば電話でもフォローアップする。また候補者が信頼しているメンター等からアプローチしてもらうと更に効果が上がる。報酬の交渉に入れば、かなり脈ありと判断してもいいだろう。報酬をどう決めるべきかは、またいつか別のタイミングで書いてみたいと思う。
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2018年05月29日

Fundraising is not fun

久しぶりにブログを再開してみた。日本語で文章を書く機会がほとんどなくなり、このままだと漢字の打ち方を忘れかねない。前回のブログ投稿以降の二年間は、基本的にMIT在学中に作ったスタートアップに没頭しているので、そこで感じたことを中心に書いていきたい。

今回は、まず殆どのスタートアップが避けて通れない道、資金調達に関して。周りの起業している仲間に、スタートアップの何が一番イヤかと聞くと、100%資金調達という答えが帰ってくる。資金調達が好きという創業者にはまだお会いしたことがない。勿論Techcrunchを見ると、毎日資金調達のアナウンスがあり、メディアも資金調達のプロセスを美化したがるのだが、現実的には精神的に相当タフなプロセスだ。

まずはこの資金調達が如何に難しいかということを公開データに基いて示したい。米国のトップアクセラレータはY combinatorとTechstarsだ。ちなみにYCは以前このブログでインタビューに如何に落ちたというブログを書いており、Techstarsに関しては受かったあとにすぐ辞退したのでものすごい怒られた。YCに関しては、"Out of 1200+ active YC companies today, there are only about 100 with more than 50 employees and only 60 with more than 100 employees."。Techstarsに関しては、こちらの記事によるとTechstarsに応募したスタートアップが創業4年後にSeries Aに到達する確率に至っては、応募10,000社に対して25社(0.25%)。Mattermarkのデータによると、シリーズBまで生存しているスタートアップは、シードからカウントして約2割弱。

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まぁ、要約すると資金調達は相当難しいという話だ。MITの合格率は約8%なので、単純計算で見るとスタートアップの資金調達を成功させるほうが圧倒的に難しい。起業した段階からカウントすると恐らく0.1%-0.05%なのではないだろうか。

ちなみに弊社は今のところ、米国の投資家の中心に$10Mくらい調達していて、夏にシリーズBをクロージング予定である。

次はなぜこのプロセスが精神的にダメージを与えるのかを深掘りしていきたい。まずはVCサイドから見た時に、彼らは100社程度に会って、恐らく数社出資するかしないかというところだろう。これが意味するところは、よっぽどすごい有名スタートアップでない限り、最初に10社VCを回っても、恐らくすべて門前払いされるということだ。しかも、VCは後でリードインベスターが確保できた際に出資する権利を保持しておきたいので、あまりディールに興味がなくても明確に"No"と言わずに時間稼ぎをするケースが多々ある。資金調達プロセスを営業プロセスに例えると、成約率が1%程度で、しかもリードのQualificationが極めて難しい、かなり難しい営業の類に入る。自分でスタートアップを始める人は大体自信過剰なので、15−20社ピッチしたところで、理想(Techcrunchの記事)と現実(0.1%の成功確率)のギャップを見て、自分を疑い始める。またVCにもよるが、結構厳しい指摘を受けるところも多い。資金調達の成功確率は、今までの企業面接や大学受験よりも遥かに低いので、そこを客観的に把握していないと、どんどん気が滅入ってしまう。

これに加えて、資金調達中のFounder/CEOは、社内社外で極めて脆弱な立場にあり、これは資金調達のプロセスが進むに連れて悪化してくる。砂漠でガソリンが切れそうなジープを運転しながら、どこにあるかわからないガソリンスタンドを探す感覚にているかもしれない。資金調達のプロセスが長引くに連れて、キャッシュポジションがだんだん少なくなってくる。そして資金調達プロセスは確実に予定よりも長引くのだ。お金がなくなってくると、取締役会でのレバレッジが効かなくなり、普段では合意できない条件も飲み込まないといけないし、社内的なコミュニケーションにも気をつけないといけなくなる。こればかりは他のメンバーにデリゲーションするわけにも行かない。資金調達のプロセスは極めて不透明でかつ不確定性に満ちているので、キャッシュポジションが少なくなる中、明確なソリューションがないのはなかなか辛い。そのプレッシャーに耐えながら、超ポジティブに全身全霊をかけて、毎日より多くの投資家にピッチする必要があるのだ。

では、資金調達に近道はあるのか。Mark Susterのブログに色々とコツが書いてあるのだが、個人的にはより多くの投資家にピッチするしか解はないと思う。
How Many Investors Should You Talk to in a VC Fund Raise? And How Do You Prioritize?どこかで氷山で遭難した人のインタビューを見たが、いまの環境を一種のゲームだと思って、250メートルの先の木までたどり着くことのみに集中して前進し、辿り着いたたらまた新しい目標をセットする、これを繰り返すことで助かった。前に進んでも生きる保証はないが、前に進まないと必ず死ぬ。資金調達の成功確率は、起業のタイミング、マーケットの状況やビジネスのファンダメンタルズに依る部分が多いので、小手先のテクニックより、とにかく可能性のある投資家にピッチしまくるのがいいのではないかと考えている。

勿論全力でピッチしている間は会社の経営が疎かになってしまうので、その対策は事前に打っておかないといけない。現実的にはキャッシュがショートする9ヶ月前からは少なくとも資金調達を始める必要がある。各調達ラウンドの目標Runwayが18ヶ月だとすると、実に半分程度の時間は資金調達に費やしていることになる。Later stageに入ってくると、安定した売上が立ってくるので、より資金調達の選択肢が増えるが、シリーズBあたりまではVCしか選択肢はないのではないだろうか。もちろんICOに走る強者も現れてきているが、これはまた別の機会に語りたいと思う
posted by Canicula at 01:46| Comment(0) | Start-up in reality | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2016年03月13日

Travel and business culture

ニューヨークに引っ越してきてから、ほぼ毎週ボストンとニューヨーク間を往復している。それに加えて、月に一回程度西海岸への出張している。こんなに出張してしたのは、コンサル時代中国にいた時以来だ。その時は確か年間70-80回のフライトに乗っていた。

結構当たり前の話なのだが、国土の大きい国は出張がどうしても多くなってしまう。日本は殆ど東京にすべてが集中しているが、中国だったら北京、上海、広州や深センなどの都市に色々と分散しているし、アメリカでメディアビジネスをやる上では、ニューヨークとロサンゼルスは外せない。

週に一、二回出張するだけで、15%から20%の時間を消費してしまう。これは各国の商習慣にも大きな影響を与えているのではないか。

米国に来てびっくりしたのが、1000万レベルの契約でも電話越しに成立することだ。一回も会っていないことも多々ある。これは日本では絶対に有り得ないと思う。這ってでも会いに来いと言われそうだ。電話越しでも契約が成立するために、セールスマニュアルが高度に発達しているし、リモート会議ツールも非常に多い

と言ってもやはり直接あって話さないといけない時もある。でもスタートアップだと全国に出張することもできないし、拠点を作るのはもってのほかだ。故にResellerのネットワークが発達する。一日に数通は営業代理の営業を受けるし、恐らくB2Bビジネスのかなりの会社がそういったResellerに業務を委託しているのだと思う

また米国ではクレジットカードを含めたポイントが非常に発達しているが、これも出張が多いことと関係があるのではないか。出張が多いとマイレージが貯まるクレジットカードを作ることになる。溜まったマイレージが一種の基軸通貨となり、他のポイントを色々と束ねていく。総消費額に占めるポイント還元の比率はかなり高い気がする





posted by Canicula at 07:52| Comment(0) | TrackBack(0) | 雑記・随筆 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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